در بسیاری از پروژههای بزرگ نفت، گاز، پتروشیمی، فولاد و نیروگاهی، بحران پروژه از یک اختلاف ساده قراردادی شروع نمیشود؛ بلکه معمولاً زمانی آغاز میشود که تعادل اقتصادی قرارداد در اثر تغییرات شدید و پیشبینینشده از بین میرود.
افزایش شدید قیمت تجهیزات و مواد، جهش نرخ ارز، محدودیتهای ناشی از تحریم، اختلال در زنجیره تأمین، افزایش هزینه حملونقل و تغییرات غیرقابل پیشبینی اقتصادی میتوانند هزینه اجرای پروژه را بهطور معناداری افزایش دهند.
در چنین شرایطی، پیمانکار ممکن است با کاهش شدید حاشیه سود یا حتی زیان مواجه شود. اما نکته مهم این است که زیان پیمانکار لزوماً پایان ماجرا نیست.
اگر مسئله بهموقع شناسایی و مدیریت نشود، آثار آن به کارفرما و در نهایت به سرمایهگذار منتقل میشود.
به همین دلیل، هاردشیپ در پروژههای EPC را نباید صرفاً یک «ادعای مالی پیمانکار» دانست؛ بلکه باید آن را بهعنوان یک ریسک زنجیرهای برای کل پروژه مدیریت کرد.
هاردشیپ در قرارداد چیست؟
هاردشیپ یا Hardship در ادبیات قراردادهای بینالمللی، به شرایطی اشاره دارد که پس از انعقاد قرارداد، وقوع برخی شرایط خارج از کنترل طرف زیاندیده، تعادل اقتصادی قرارداد را بهصورت اساسی تغییر میدهد.
بر اساس اصول قراردادهای تجاری بینالمللی UNIDROIT، هاردشیپ زمانی مطرح میشود که وقوع رویدادهای بعدی، تعادل قرارداد را بهطور اساسی تغییر دهد؛ برای مثال هزینه اجرای تعهد یک طرف به شکل قابل توجهی افزایش یابد، مشروط بر اینکه شرایط مقرر برای شناسایی هاردشیپ وجود داشته باشد. در چنین وضعیتی، امکان درخواست مذاکره مجدد برای بازگرداندن تعادل قرارداد پیشبینی شده است.
بنابراین، هر افزایش قیمت یا کاهش سود پیمانکار الزاماً هاردشیپ نیست.
این نکته در پروژههای EPC اهمیت ویژهای دارد؛ زیرا باید میان مواردی مانند:
- افزایش عادی و قابل پیشبینی هزینهها؛
- ریسکهایی که طبق قرارداد بر عهده پیمانکار قرار گرفتهاند؛
- تغییرات ناشی از کارفرما؛
- تغییر قوانین و مقررات؛
- فورسماژور یا رویدادهای استثنایی؛
- و هاردشیپ واقعی
تفاوت قائل شد.
چرا هاردشیپ در پروژههای EPC خطرناک است؟
در یک قرارداد EPC، پیمانکار معمولاً تعهدات گستردهای در زمینه مهندسی، تأمین کالا و تجهیزات و اجرای پروژه بر عهده دارد.
در برخی مدلهای EPC، خصوصاً قراردادهای Lump Sum و قراردادهایی با تخصیص ریسک گسترده به پیمانکار، بخش قابل توجهی از ریسک هزینه و زمان به پیمانکار منتقل میشود.
برای مثال، FIDIC Silver Book با هدف ایجاد اطمینان بیشتر نسبت به قیمت نهایی و زمان تکمیل پروژه طراحی شده و نسبت به فرمهای سنتی FIDIC، ریسک بیشتری را بر عهده پیمانکار قرار میدهد.
در نتیجه، هنگام بررسی ادعای هاردشیپ باید ابتدا پرسید:
ریسک ایجادشده طبق قرارداد بر عهده چه کسی است؟
پاسخ به این سؤال، پیش از هر محاسبه مالی یا مذاکره، اهمیت اساسی دارد.
چرخه ضرر سهجانبه در پروژههای بحرانزده
یکی از اشتباهات رایج در مدیریت قرارداد این است که مسئله هاردشیپ فقط از زاویه «پول بیشتری که پیمانکار درخواست میکند» دیده شود.
در واقع، ممکن است یک درخواست ۱۰ میلیون دلاری پیمانکار، در صورت مدیریت صحیح، بسیار کمهزینهتر از توقف پروژه و ورود به یک اختلاف چندساله باشد.
چرخه معمول بحران را میتوان به شکل زیر خلاصه کرد:
افزایش غیرقابل پیشبینی هزینهها
↓
کاهش سود یا ایجاد زیان برای پیمانکار
↓
افزایش ادعاها و اختلافات قراردادی
↓
کاهش نقدینگی و توان اجرایی پیمانکار
↓
افت پیشرفت یا کاهش کیفیت
↓
تأخیر پروژه
↓
افزایش هزینه کارفرما
↓
تأخیر در بهرهبرداری و کاهش بازده سرمایهگذاری
در این نقطه است که سه ضلع اصلی پروژه، یعنی پیمانکار، کارفرما و سرمایهگذار، همگی وارد منطقه زیان میشوند.
۱. ضرر پیمانکار؛ اولین حلقه بحران
فرض کنید پیمانکاری یک پروژه صنعتی را بر اساس شرایط اقتصادی زمان مناقصه با قیمت ثابت پذیرفته است.
در زمان ارائه پیشنهاد:
- نرخ ارز مشخص بوده است؛
- قیمت فولاد و تجهیزات قابل پیشبینیتر بوده؛
- هزینه حمل و تأمین کالا در محدوده مشخصی قرار داشته؛
- و پیمانکار حاشیه سود معینی برای پروژه پیشبینی کرده است.
اما پس از شروع پروژه، نرخ ارز چند برابر میشود و قیمت تجهیزات وارداتی، مواد اولیه و حملونقل نیز افزایش قابل توجهی پیدا میکند.
اگر قرارداد برای چنین شرایطی سازوکار مناسبی پیشبینی نکرده باشد، ممکن است پیمانکار با وضعیتی مواجه شود که ادامه پروژه برای او از نظر اقتصادی بسیار دشوار یا حتی زیانده باشد.
در این شرایط، اولین نشانههای بحران معمولاً در پروژه ظاهر میشوند:
- کاهش سرعت خرید؛
- تأخیر در پرداخت به تأمینکنندگان؛
- کاهش نقدینگی؛
- افزایش درخواستهای مالی؛
- افزایش مکاتبات قراردادی؛
- افزایش ادعاها؛
- و در موارد شدیدتر، کاهش توان اجرایی.
این همان نقطهای است که مدیریت ادعا باید قبل از تبدیلشدن مسئله به اختلاف وارد عمل شود.
۲. ضرر کارفرما؛ زمانی که اختلاف کوچک به تأخیر بزرگ تبدیل میشود
کارفرما ممکن است در ابتدا با درخواست پیمانکار برای افزایش مبلغ قرارداد مخالفت کند.
این واکنش قابل درک است؛ زیرا پذیرش هر ادعای مالی میتواند هزینه پروژه را افزایش دهد.
اما تصمیم صرفاً بر اساس «عدم پذیرش افزایش قیمت» ممکن است هزینه بسیار بزرگتری ایجاد کند.
اگر پیمانکار توان مالی لازم برای ادامه کار را از دست بدهد، کارفرما ممکن است با موارد زیر مواجه شود:
- کاهش پیشرفت پروژه؛
- افزایش مدت اجرای پروژه؛
- افزایش هزینههای مدیریت و نظارت؛
- توقف خرید تجهیزات؛
- افزایش هزینه تأمین مالی؛
- ادعاهای متقابل؛
- اختلافات قراردادی؛
- فسخ قرارداد؛
- و ضرورت انتخاب پیمانکار جایگزین.
از طرف دیگر، جایگزینی پیمانکار لزوماً به معنای بازگشت سریع پروژه به شرایط عادی نیست.
پیمانکار جدید باید شرایط پروژه را بررسی کند، وضعیت کارهای انجامشده را ارزیابی کند، اسناد مهندسی و خرید را بازبینی کند و ریسکهای باقیمانده را در قیمت خود لحاظ کند.
بنابراین ممکن است کارفرما در نهایت با هزینهای بیشتر از مبلغ ادعای اولیه پیمانکار مواجه شود.
۳. سرمایهگذار؛ قربانی پنهان بحران قراردادی
در بسیاری از پروژههای صنعتی، مهمترین شاخص موفقیت صرفاً مبلغ قرارداد EPC نیست.
سرمایهگذار به دنبال راهاندازی پروژه، تولید محصول، ایجاد درآمد و بازگشت سرمایه است.
فرض کنید یک پروژه فولادی یا پتروشیمی قرار است در پایان سال دوم وارد مدار تولید شود.
اگر اختلاف قراردادی باعث شود پروژه به جای ۲۴ ماه در ۳۶ ماه تکمیل شود، سرمایهگذار علاوه بر افزایش هزینه ساخت، با یک زیان مهم دیگر نیز مواجه میشود:
از دست رفتن درآمد ناشی از تأخیر در بهرهبرداری.
این موضوع میتواند بر شاخصهایی مانند:
- IRR؛
- NPV؛
- دوره بازگشت سرمایه؛
- هزینه تأمین مالی؛
- و ارزش اقتصادی پروژه
اثر مستقیم داشته باشد.
بنابراین ممکن است سرمایهگذار در اختلافی که ظاهراً فقط میان کارفرما و پیمانکار است، بزرگترین زیان را متحمل شود.
یک مثال ساده از ضرر سهجانبه
فرض کنیم پیمانکار در یک پروژه EPC با مبلغ قراردادی ۱۰۰ میلیون دلار، حاشیه سود مورد انتظار ۸ درصد دارد.
یعنی سود پیشبینیشده تقریباً:
۸ میلیون دلار
است.
در ادامه پروژه، هزینههای ناشی از شرایط پیشبینینشده باعث میشود ۱۰ میلیون دلار هزینه اضافی ایجاد شود.
اگر قرارداد و شرایط حقوقی پروژه اجازه جبران این هزینه را ندهد، پیمانکار عملاً با زیان مواجه خواهد شد.
کارفرما ممکن است بگوید:
«این قرارداد Lump Sum است و پیمانکار باید ریسک را میپذیرفت.»
اما اگر پیمانکار در نتیجه بحران مالی پروژه را ۶ ماه دیرتر تحویل دهد، ممکن است هزینههای ناشی از تأخیر، مدیریت مجدد، تأمین مالی و عدم بهرهبرداری برای کارفرما بسیار بیشتر شود.
از سوی دیگر، سرمایهگذار نیز درآمد شش ماه بهرهبرداری را از دست میدهد.
بنابراین سؤال حرفهای این نیست که:
«آیا پیمانکار باید پول بیشتری بگیرد؟»
سؤال صحیحتر این است:
«کدام راهحل، کمترین زیان کل پروژه را ایجاد میکند؟»
این تغییر زاویه دید، یکی از مهمترین اصول مدیریت ادعا و مدیریت قرارداد در پروژههای بحرانزده است.
آیا هر افزایش قیمت، هاردشیپ محسوب میشود؟
اگر بخواهیم خلاصه بگوییم، خیر.
این یکی از مهمترین نکاتی است که باید در بررسی ادعاهای هاردشیپ مورد توجه قرار گیرد.
برای تشخیص هاردشیپ باید حداقل موارد زیر بررسی شوند:
۱. زمان وقوع رویداد
آیا شرایط پس از انعقاد قرارداد ایجاد شده یا در زمان مناقصه قابل مشاهده بوده است؟
۲. قابلیت پیشبینی
آیا یک پیمانکار حرفهای میتوانسته این ریسک را هنگام ارائه پیشنهاد قیمت پیشبینی کند؟
۳. تخصیص قراردادی ریسک
آیا قرارداد صراحتاً این ریسک را بر عهده پیمانکار گذاشته است؟
۴. شدت اثر اقتصادی
آیا تغییر ایجادشده صرفاً افزایش عادی هزینه است یا تعادل اقتصادی قرارداد را بهصورت اساسی تغییر داده است؟
۵. رابطه علت و معلولی
آیا واقعاً همین رویداد باعث افزایش هزینه شده است؟
۶. مستندات
آیا پیمانکار میتواند اثر مالی رویداد را با اسناد قابل اتکا اثبات کند؟
بنابراین ادعای هاردشیپ بدون تحلیل قراردادی و اقتصادی، صرفاً یک درخواست افزایش قیمت است و لزوماً یک Claim قابل اتکا محسوب نمیشود.
نقش مستندسازی در موفقیت ادعای هاردشیپ
یکی از مهمترین تفاوتهای میان یک ادعای حرفهای و یک درخواست مالی ساده، کیفیت مستندات است.
برای مثال، پیمانکار نباید صرفاً اعلام کند:
«به دلیل افزایش نرخ ارز، هزینه پروژه افزایش یافته است.»
بلکه باید بتواند نشان دهد:
رویداد –» اثر بر فعالیت –» اثر بر منابع –» اثر بر هزینه –» اثر بر برنامه –» اثر نهایی بر پروژه
برای مثال:
افزایش نرخ ارز
–» افزایش قیمت تجهیز وارداتی
–» افزایش مبلغ Purchase Order
–» افزایش Cost of Procurement
–» اثر بر Cash Flow
–» اثر بر برنامه تأمین
–» تأخیر در نصب
–» اثر بر مسیر بحرانی پروژه
این زنجیره، پایه یک تحلیل حرفهای Claim است.
در مدیریت ادعا، مستندات پروژه باید همزمان با وقوع رویداد ایجاد و نگهداری شوند، نه در پایان پروژه و پس از شکلگیری اختلاف.
رویکردهای حرفهای مدیریت Claims نیز بر اهمیت اطلاعرسانی بهموقع، ثبت رویداد و جلوگیری از تشدید اختلاف تأکید دارند.
از Claim تا Dispute؛ چگونه پروژه وارد مسیر اشتباه میشود؟
یکی از خطرناکترین مسیرها در پروژه این است:
Issue → Notice → Claim → Dispute → Arbitration/Litigation
مشکل اصلی اینجاست که بسیاری از اختلافات زمانی جدی میشوند که طرفین مدت زیادی از وقوع رویداد گذشته است.
در حالی که نشانههای اولیه معمولاً بسیار زودتر ظاهر میشوند:
- افزایش درخواستهای تغییر؛
- تأخیرهای متوالی؛
- کاهش کیفیت؛
- افزایش نامهنگاریهای قراردادی؛
- شکایت تأمینکنندگان؛
- کاهش نقدینگی پیمانکار؛
- افزایش درخواستهای پرداخت؛
- و اختلاف در تفسیر مفاد قرارداد.
مطالعات و تجارب حرفهای مدیریت Claims نیز نشان میدهند که اختلافات معمولاً ناگهانی ایجاد نمیشوند و پیش از شکلگیری Dispute، علائم هشداردهندهای در پروژه وجود دارد.
بنابراین مدیریت ادعا نباید از پایان پروژه شروع شود؛ بلکه باید از اولین نشانه خطر فعال شود.
راهکار نجات پروژه؛ مدیریت هاردشیپ بهجای جنگ قراردادی
راهکار حرفهای الزاماً پذیرش کامل ادعای پیمانکار نیست.
از طرف دیگر، رد کامل ادعا نیز همیشه بهترین تصمیم کارفرما نیست.
راهکار مناسب، انجام یک تحلیل مشترک قراردادی، فنی، اقتصادی و برنامهای است.
در این فرآیند میتوان مراحل زیر را طی کرد:
مرحله اول: شناسایی رویداد
دقیقاً مشخص شود چه اتفاقی تعادل اقتصادی پروژه را تحت تأثیر قرار داده است.
مرحله دوم: بررسی قرارداد
مشخص شود ریسک مربوطه طبق قرارداد بر عهده کدام طرف است.
مرحله سوم: بررسی مستندات
اسناد خرید، صورتوضعیتها، مکاتبات، برنامه زمانبندی، نرخهای واقعی و سایر مدارک بررسی شوند.
مرحله چهارم: تحلیل اثر هزینه
هزینه واقعی ناشی از رویداد از سایر افزایش هزینههای عادی تفکیک شود.
مرحله پنجم: تحلیل زمان
مشخص شود آیا رویداد بر مسیر بحرانی پروژه تأثیر گذاشته است یا خیر.
مرحله ششم: بررسی سناریوها
به جای تمرکز صرف بر مبلغ Claim، سناریوهای مختلف بررسی شوند:
- ادامه پروژه بدون اصلاح شرایط؛
- مذاکره و اصلاح محدود قرارداد؛
- تعدیل یا جبران بخشی از هزینه؛
- تغییر روش اجرا؛
- اصلاح برنامه تأمین؛
- یا در موارد خاص، جایگزینی پیمانکار.
مرحله هفتم: انتخاب کمهزینهترین راهکار
هدف باید کاهش زیان کل پروژه باشد، نه صرفاً کاهش پرداخت کارفرما.
چرا مدیریت ادعا باید پیشگیرانه باشد؟
در یک پروژه سالم، تیم Claims نباید فقط در زمان تهیه Claim نهایی وارد پروژه شود.
مدیریت ادعا باید از ابتدای پروژه در کنار تیم Project Control، قرارداد، خرید، مهندسی و اجرا حضور داشته باشد.
یک سیستم Early Warning میتواند مواردی مانند:
- تغییرات غیرعادی قیمت؛
- تأخیر تأمین تجهیزات؛
- کاهش نقدینگی پیمانکار؛
- افزایش مکاتبات قراردادی؛
- تغییرات Scope؛
- تأخیر در تصمیمات کارفرما؛
- کاهش Productivity؛
- و افزایش درخواستهای Extension of Time
را پیش از تبدیلشدن به Dispute شناسایی کند.
این رویکرد با فلسفه مدیریت حرفهای Claims همخوان است؛ زیرا هدف، فقط اثبات Claim نیست، بلکه جلوگیری از تبدیل Issue به Claim و Claim به Dispute است.
آیا مذاکره مجدد همیشه به معنای ضعف کارفرماست؟
بر خلاف نظر خیلی از مدیران مجموعه های کارفرمایی، خیر.
در یک پروژه اقتصادی، مذاکره مجدد لزوماً به معنای شکست کارفرما یا پیروزی پیمانکار نیست.
گاهی اصلاح محدود شرایط قرارداد میتواند از هزینه بسیار بزرگتری جلوگیری کند.
در اصول UNIDROIT نیز در شرایط تحقق هاردشیپ، امکان درخواست مذاکره مجدد با هدف بازگرداندن تعادل قرارداد پیشبینی شده است.
اما در پروژههای EPC باید توجه داشت که مبنای حقوقی هرگونه اصلاح، تعدیل یا جبران هزینه، به متن قرارداد و قانون حاکم وابسته است.
به همین دلیل، نمیتوان یک نسخه واحد برای تمام پروژهها ارائه کرد.
سه سؤال کلیدی برای مدیر پروژه و مدیر قرارداد
هنگامی که پروژه با افزایش شدید هزینه یا بحران اقتصادی مواجه میشود، سه سؤال باید سریعاً پاسخ داده شود:
سؤال اول:
آیا رویداد ایجادشده طبق قرارداد، ریسک پیمانکار است یا کارفرما؟
سؤال دوم:
اگر هیچ اقدامی انجام ندهیم، هزینه نهایی پروژه چقدر خواهد شد؟
سؤال سوم:
کمهزینهترین راه برای حفظ پروژه و جلوگیری از Dispute چیست؟
پاسخ به این سه سؤال میتواند مسیر تصمیمگیری را از یک اختلاف احساسی به یک تصمیم مبتنی بر داده و ریسک تبدیل کند.
جمعبندی؛ در هاردشیپ، برنده واقعی کسی است که پروژه را نجات دهد
هاردشیپ در پروژههای EPC را نباید صرفاً یک درخواست افزایش مبلغ قرارداد از سوی پیمانکار دانست.
در برخی شرایط، ممکن است ادعای پیمانکار فاقد مبنای قراردادی باشد.
در برخی شرایط دیگر، ممکن است رویدادهای خارج از کنترل طرفین واقعاً تعادل اقتصادی قرارداد را بهطور اساسی تغییر داده باشند.
تشخیص این موضوع نیازمند بررسی همزمان قرارداد، ریسک، اقتصاد پروژه، مستندات، هزینه و برنامه زمانبندی است.
اما یک اصل تقریباً همیشه اهمیت دارد:
اگر بحران قراردادی بهموقع مدیریت نشود، هزینه آن فقط به پیمانکار محدود نخواهد ماند.
پیمانکار ممکن است سود خود را از دست بدهد؛
کارفرما ممکن است با تأخیر و افزایش هزینه مواجه شود؛
و سرمایهگذار ممکن است ماهها درآمد پروژه را از دست بدهد.
بنابراین در پروژههای بحرانزده، سؤال حرفهای این نیست که:
«چه کسی مقصر است؟»
بلکه باید علاوه بر ریشه یابی های حرفه ای، پرسید:
«چگونه میتوان با کمترین هزینه، تعادل اقتصادی و مسیر اجرای پروژه را حفظ کرد؟»
اینجاست که مدیریت ادعا، مدیریت قرارداد، تحلیل ریسک و Early Warning از ابزارهای صرفاً حقوقی به ابزارهای واقعی مدیریت پروژه تبدیل میشوند.
اگر پروژه شما با افزایش شدید هزینه، تغییرات اقتصادی، تأخیر، اختلاف قراردادی یا ادعای پیمانکار مواجه شده است، پیش از آنکه Issue به Claim و Claim به Dispute تبدیل شود، تحلیل قراردادی و اقتصادی مستقل انجام دهید.
IPM-Assist با تمرکز بر مدیریت ادعا، مدیریت قرارداد، تحلیل تغییرات و پیشگیری از اختلافات در پروژههای EPC و صنعتی میتواند در شناسایی ریشه بحران، تحلیل آثار مالی و زمانی و طراحی سناریوهای مناسب برای تصمیمگیری قراردادی در کنار تیم پروژه قرار گیرد.
